Remote Work, Homeoffice, Desk Sharing bis hin zu Workation, flexible Arbeitszeiten und Vier-Tage-Woche, agile Projektarbeit und flache Hierarchien, mehr Eigenständigkeit und Selbstverwirklichung bei der Arbeit – die mit diesen Schlagworten belegten (mehr oder weniger) neuen Arbeitsformen werden gemeinhin unter dem Oberbegriff „New Work“ subsumiert. Dieser Entwicklung wurde nicht nur durch die Corona-Pandemie und damit einhergehenden Digitalisierungsprozessen Vorschub geleistet. Auch von Berater*innen wird sie verheißungsvoll als „Mega-Trend“ und „Win-Win“ für Arbeitgeber und Arbeitnehmende gepriesen. Zwar findet inzwischen in manchen Unternehmen schon wieder eine gewisse Umkehr („Zurück ins Büro!“) statt, andernorts wird jedoch weiterhin mit neuen Arbeitsformen experimentiert und der Frage nach geeigneten und für das jeweilige Unternehmen passgenauen Modellen nachgegangen.
Lag seither der Fokus auf privatwirtschaftlichen Unternehmen, erprobt sich in jüngerer Zeit vermehrt auch der Öffentliche Dienst an Konzepten wie Agilität und New Work, parallel zu Digitalisierungsschritten in der Verwaltung. Wie auch schon früher, etwa bei der Einführung des Neuen Steuerungsmodells in den 1990er Jahren (vgl. Bogumil), stellt sich erneut die Frage, ob es sich dabei um nützliche Reformkonzepte oder um bloße, von der Privatwirtschaft kopierte Modeerscheinungen handelt. Ein Unterschied dürfte jedoch sein, dass New Work zumindest in Teilen (z.B. Beibehalten von Homeoffice) auch den Interessen von Beschäftigten entspricht. Auch auf Arbeitgeberseite spielt durchaus eine Rolle, mit attraktiven Arbeitsbedingungen punkten zu können. Allerdings sind auch erhoffte Einsparungen, insbesondere bei Ressourcenknappheit (Finanzen, Raumnot), ebenfalls ein nicht unwesentlicher Faktor.
Auch an Universitäten findet inzwischen eine Auseinandersetzung mit New Work-Ansätzen statt. Auf den ersten Blick erscheinen sie angesichts relativ hoher Freiheitsgrade der Arbeit – zumindest in einem Teil ihrer Arbeitsbereiche – für neue Arbeitsmodelle prädestiniert. Zugleich besteht jedoch die Herausforderung, dass es sich bei Universitäten um Organisationen mit spezifischen strukturellen Eigenheiten handelt: Hohe Binnenautonomie, stark ausdifferenzierte Teilbereiche, ein komplexes Zusammenspiel von zentralen und dezentralen Akteuren sowie historisch gewachsene Diskurskulturen erschweren standardisierte Reformansätze. Welche Chancen und welche Problemstellungen mit der Einführung von New Work-Elementen einhergehen, welche Argumente dafür oder dagegen sprechen, soll in unserem Projekt untersucht werden.
Unsere Praxispartnerin, eine Universität in Baden-Württemberg, erprobt derzeit, inwiefern durch die Einführung von Desk Sharing Flächeneffizienz gesteigert und Raumengpässe behoben werden können und zugleich eine moderne, für Fachkräfte attraktive Arbeitsumgebung geschaffen werden kann, ohne den universitären Charakter als Präsenzinstitution zu verlieren. Vor diesem Hintergrund werden in Pilotbereichen praktische Erfahrungen mit Desk Sharing gesammelt. Zielsetzung unseres Projekts ist es, gemeinsam mit den Beschäftigten, Führungskräften, der betrieblichen Interessenvertretung und dem Change Management die neue Praxis des Desk Sharing hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf andere universitäre Bereiche zu evaluieren und Handlungsempfehlungen für eine beteiligungsorientierte Gestaltung zu entwickeln.
Hierzu werden Interviews mit betrieblichen Akteur*innen geführt, die für die Einführung und Umsetzung von Desk Sharing verantwortlich sind. Außerdem sind eine standardisierte schriftliche Befragung der Beschäftigten in den entsprechenden Bereichen sowie ein betriebsinterner Workshop zur Reflexion erster Befunde und schließlich ein Workshop zur Bewertung der Ergebnisse und zum Austausch über weitere die Vorgehensweise und Transfer geplant.
Projektlaufzeit: 01.03.2026 – 28.02.2027
Projektleitung: Setareh Radmanesch und Josef Schmid
Projektbearbeitung: Andrea Müller
Projektförderung: Hans Böckler Stiftung